Wenn Zusammenarbeit im Vertrag nicht vorkommt

Das Problem fällt erst auf der Baustelle auf: Für eine technische Anlage fehlt der Platz zur Montage. Die ausführende Firma erkennt das Problem sofort. Nur war sie in der Planung noch nicht beteiligt. Und keiner der Planenden fühlte sich für die innere Baulogistik zuständig. Was jetzt Zeit und Geld kostet, hätte sich möglicherweise früher klären lassen. BIM, Lean Construction Management und die Integrierte Projektabwicklung, kurz IPA, setzen genau an solchen Schnittstellen an. Informationen sollen früher zusammenkommen, Abläufe besser abgestimmt und das Wissen der ausführenden Seite bereits in der Planung genutzt werden.

Seit Jahren gelten die Methoden deshalb als wichtige Bausteine für effizientere Planungs- und Bauprozesse. In der Praxis sind sie allerdings unterschiedlich weit verbreitet. BIM hat sich am stärksten etabliert, Lean und insbesondere IPA kommen deutlich seltener zum Einsatz. Als Hürde werden dabei immer wieder auch rechtliche Fragen genannt, doch das sind Hürden, die man vertraglich in den Griff bekommen kann.

BIM, Lean und IPA verändern die Spielregeln

Bauprojekte bewegen sich natürlich nicht im rechtsfreien Raum. Die bestehenden Regeln erfassen aber nicht automatisch jede zusätzliche Aufgabe, die durch BIM, Lean oder IPA entsteht. Das Bau- und Planervertragsrecht kennt dafür seit Langem das sogenannte Kooperationsprinzip: Die Beteiligten sollen ihre eigenen Pflichten erfüllen und dabei auch die Interessen der jeweils anderen Vertragsseite berücksichtigen.

Im Baustellenalltag zeigt sich das beispielsweise bei Bedenken-, Behinderungs- oder Mehrkostenanzeigen. Erkennt ein Auftragnehmer eine Störung oder ein Problem, soll er den Bauherrn darauf hinweisen. Der bekommt dadurch die Möglichkeit, rechtzeitig zu reagieren. Dass solche Anzeigen in der Praxis dennoch schnell als Angriff verstanden werden, gehört zu den Widersprüchen einer Branche, die gleichzeitig mehr Kooperation fordert.

BIM, Lean und IPA verlangen zudem mehr als diese klassische Form der Zusammenarbeit. Sie schaffen zusätzliche Rollen, verändern Abläufe und verlagern Aufgaben teilweise in frühere Projektphasen. Genau an dieser Stelle muss der Vertrag konkreter werden. Die entscheidende Frage lautet dann nicht mehr nur: Arbeiten die Beteiligten zusammen? Sondern: Welche zusätzliche Arbeit soll tatsächlich geleistet werden? Wer übernimmt sie, und wie wird sie vergütet?

BIM: VDI 2552 beschreibt die Methode, aber nicht Aufgaben und Vergütung

Bei BIM ist der methodische Rahmen vergleichsweise weit entwickelt. Die VDI-Richtlinie 2552 beschreibt Building Information Modeling als Methode zur Planung, Ausführung und zum Betrieb von Bauwerken auf Grundlage digitaler Bauwerksinformationsmodelle und einer kollaborativen Arbeitsweise. Hinzu kommen digitale Datenmodelle und ein konsistentes Datenmanagement. Auch die DIN ISO 19650 beschäftigt sich mit dem Informationsmanagement in BIM-Projekten. Damit ist beschrieben, wie BIM grundsätzlich funktionieren soll. Für das einzelne Projekt bleibt trotzdem zu klären, wer welche Aufgaben übernimmt.

Ein Beispiel: Der Architekt erstellt sein Modell, die Fachplaner liefern weitere Modelle für Tragwerk oder technische Gebäudeausrüstung. Diese Modelle müssen zusammengeführt und aufeinander abgestimmt werden. Dabei sollen Konflikte möglichst erkannt werden, bevor sie auf der Baustelle zum Problem werden. Für diese Aufgaben kennt die VDI 2552 unter anderem BIM-Management und BIM-Koordination. Das BIM-Management legt die BIM-Ziele und -Anwendungen fest und formuliert die Auftraggeber-Informations-Anforderungen, kurz AIA. Darin beschreibt der Auftraggeber, welche Informationen und Modelle er von den Projektbeteiligten benötigt, wann sie vorliegen und welche Anforderungen sie erfüllen sollen. Die BIM-Koordination kümmert sich um die operative Umsetzung. In der Praxis liegt das BIM-Management häufig beim Bauherrn oder bei zusätzlich beauftragten Spezialisten. Die Koordination übernehmen dagegen oft die ohnehin beteiligten Planer, etwa die Fachplaner für ihre jeweiligen Modelle und die Objektplanung für die Gesamtkoordination.

HOAI: neues Regelwerk, mehr Orientierung?

Rechtlich wird es an dem Punkt interessant, an dem solche Aufgaben über den bisherigen Planungsauftrag hinausgehen. Bei Planern stellt sich deshalb die Frage, ob eine BIM-Leistung bereits vereinbart ist oder zusätzlich beauftragt werden muss. Orientierung für die Honorierung soll die neue HOAI geben. In der derzeitigen Fassung von 2021 löst sie diese Frage jedoch nicht. Sie beschreibt zwar klassische Planungsleistungen, bleibt dabei aber erst mal methodenneutral: Allein die Entscheidung, ein Projekt mit BIM zu bearbeiten, erweitert den geschuldeten Leistungsumfang also nicht automatisch. Im Entwurf der neuen HOAI, die 2027 in Kraft treten soll, werden BIM-Leistungen stärker berücksichtigt. Das heißt: Soll ein Planer zum Beispiel zusätzlich BIM-Management oder weitergehende Koordinationsaufgaben übernehmen, muss das ausdrücklich vereinbart und auch gesondert vergütet werden.

VOB/C: BIM gehört in die Leistungsbeschreibung

Auf der Ausführungsseite stellt sich dieselbe Frage. Hier spielt die VOB/C eine wichtige Rolle. Ihre technischen Vertragsbedingungen beschreiben, welche Leistungen bei den einzelnen Gewerken üblicherweise dazugehören. Soll ein Bauunternehmen darüber hinaus BIM-Aufgaben übernehmen, muss die Leistungsbeschreibung deutlich machen, was konkret erwartet wird. Nur dann kann das Unternehmen den zusätzlichen Aufwand in seinem Angebot kalkulieren.

Damit wird aus der allgemeinen Vorgabe „Das Projekt wird mit BIM durchgeführt“ ein konkreter Arbeitsauftrag. Der Vertrag muss erkennen lassen, welches Modell ein Beteiligter liefern soll, welche Informationen darin enthalten sein müssen und ob seine Verantwortung mit der Modelllieferung endet oder auch Koordinationsaufgaben umfasst. Je klarer diese Grenze gezogen ist, desto geringer ist das Risiko, dass erst im laufenden Projekt darüber gestritten wird, wer welche BIM-Aufgabe eigentlich übernehmen sollte.

LEAN: niemals ohne Auftraggeber-Lean-Anforderungen (ALA)

Bei Lean Construction Management steht nicht das Modell im Mittelpunkt, sondern der Ablauf. Die Methode stammt ursprünglich aus der industriellen Produktion und soll verhindern, dass Arbeiten ins Stocken geraten, weil Entscheidungen fehlen, Vorleistungen nicht fertig sind oder Material nicht rechtzeitig bereitsteht. Für die Bauwirtschaft wurden diese Grundsätze unter anderem in der VDI 2553 konkretisiert.

Damit Lean im Projekt funktioniert, braucht es jemanden, der diesen Prozess organisiert. Häufig übernimmt das eine spezialisierte Lean-Management-Einheit oder das Projektmanagement. Auch die übrigen Beteiligten müssen Zeit einplanen: Planer, Bauleitung und ausführende Unternehmen nehmen regelmäßig an Lean-Sessions teil und stimmen dort die nächsten Arbeitsschritte miteinander ab. Dieser Aufwand gehört deshalb in die Leistungsbeschreibung und muss bei der Kalkulation berücksichtigt werden.

Rechtlich interessant wird es dort, wo Lean auf Aufgaben trifft, die im Projekt ohnehin schon vergeben sind. In der Leistungsphase 8 begleiten Planer die Bauausführung und koordinieren die Gewerke. Gleichzeitig übernimmt häufig auch die Projektsteuerung Teile der Feinkoordination. Kommt nun ein Lean Construction Manager hinzu und steuert ebenfalls Abläufe und Abstimmungen, können sich die Zuständigkeiten überschneiden. Dann stellt sich im Alltag schnell die Frage: Wer hätte erkennen müssen, dass ein Arbeitsschritt nicht vorbereitet war? Wer musste die Beteiligten zusammenbringen? Und wer trägt die Verantwortung, wenn eine Abstimmung ausbleibt? Genau solche Überschneidungen können später zu Diskussionen über Haftung und Verantwortung führen.

Auch hier kann der Vertrag die Unklarheit beseitigen. Auftraggeber-Lean-Anforderungen, kurz ALA, können festlegen, wie der Lean-Prozess im Projekt organisiert wird und welche Mitwirkung von den Beteiligten erwartet wird. Der Vertrag sollte deshalb nicht nur festhalten, dass Lean Construction zum Einsatz kommt. Er muss auch die Aufgaben des Lean Managements gegenüber Objektüberwachung und Projektsteuerung abgrenzen. Eine Möglichkeit besteht darin, die Lean-Leistungen eindeutig dem Projektmanagement zuzuordnen. Damit ist Lean rechtlich kein Sonderfall. Es gilt derselbe Grundsatz wie bei BIM: Wer eine zusätzliche Methode verlangt, muss auch die daraus entstehende Arbeit beschreiben.

IPA: Zusammenarbeit wird zum Vertragsmodell

Die Integrierte Projektabwicklung, kurz IPA, greift tiefer in die Projektorganisation ein als BIM oder Lean. Planer, Bauunternehmen und gegebenenfalls auch wichtige Zulieferer sollen früher zusammenarbeiten, Kosten transparenter behandeln und Konflikte möglichst im Projekt lösen. BIM und Lean gehören häufig zu diesem Ansatz dazu. Der größte Unterschied liegt oft in der Vertragsstruktur. In Deutschland arbeitet ein Bauprojekt meist mit Einzelverträgen: Der Bauherr schließt jeweils einen eigenen Vertrag mit dem Architekten, den Fachplanern, den Bauunternehmen oder anderen Beteiligten. Jeder schuldet zunächst die Leistungen aus seinem eigenen Vertrag. Die Zusammenarbeit zwischen diesen Verträgen muss der Bauherr beziehungsweise die Projektorganisation zusammenhalten.

Beim Mehrparteienvertrag läuft das anders. Hier schließen der Bauherr und die wichtigsten Projektpartner einen gemeinsamen Vertrag. Sie legen darin nicht nur ihre jeweiligen Leistungen fest, sondern auch die Spielregeln für das gemeinsame Projekt: Wie treffen sie Entscheidungen? Wie gehen sie mit Risiken um? Wie werden Zielkosten behandelt? Was passiert bei Konflikten? Und wie grenzen sie Haftung und Verantwortung untereinander ab?

Der Vorteil liegt auf der Hand: Die wichtigsten Beteiligten arbeiten von Beginn an innerhalb desselben vertraglichen Rahmens. Kosten, Risiken und Entscheidungen lassen sich gemeinsam betrachten, statt sie zwischen mehreren Verträgen hin- und herzuschieben. Genau das passt zum Grundgedanken der IPA.

Der Nachteil ist ebenfalls offensichtlich: Ein solcher Vertrag ist deutlich ungewohnter und aufwendiger als die klassische Struktur. Haftung, Risikoverteilung, Subunternehmen und Zielkosten müssen neu gedacht und sehr genau geregelt werden. Gerade Bauherren, die mit klassischen Einzelverträgen vertraut sind, scheuen deshalb oft diesen Schritt.

IPA: Wo der Einzelvertrag ausreicht

Wer früher und enger zusammenarbeiten will, muss jedoch nicht gleich die gesamte Vertragsstruktur austauschen. Viele Elemente der IPA lassen sich auch in Einzelverträgen abbilden. Ein ausführendes Unternehmen kann schon während einer frühen Phase der Entwurfsplanung verbindlich eingebunden werden. Es bringt dann sein Wissen zu Bauablauf, Machbarkeit und Kosten ein, bevor die Planung abgeschlossen ist. Der Planer bleibt für seine Planung verantwortlich, bekommt aber das Wissen der Ausführung früher ins Projekt.

Dafür kann ein Stufenvertrag genutzt werden. In der ersten Stufe arbeitet das Bauunternehmen bereits an Planung und Kostenoptimierung mit. Beim Design to Cost wird dabei nicht erst geplant und anschließend gerechnet, sondern ein vorgegebenes Kostenlimit von Anfang an als Planungsgröße berücksichtigt. Target Value Design geht noch einen Schritt weiter: Die Beteiligten definieren gemeinsam, welchen Nutzen das Projekt bieten soll und welche Zielkosten dafür eingehalten werden müssen. Die Planung wird anschließend laufend an diesen Zielen überprüft und angepasst. Erst in einer zweiten Stufe folgt die eigentliche Bauausführung.

Auch hier muss der Vertrag allerdings genau werden. Soll das Unternehmen lediglich Hinweise zur Ausführbarkeit geben oder eigene Lösungsvorschläge erarbeiten? Wie weit reicht seine Verantwortung? Bleibt die planerische Entscheidung beim Planer? Was wird für die Mitarbeit in der ersten Stufe vergütet, wenn es später nicht zur Beauftragung mit der Ausführung kommt? Je früher Unternehmen in Bereiche eingebunden werden, die traditionell anderen Projektbeteiligten zugeordnet sind, desto wichtiger wird diese Abgrenzung.

Umgekehrt können auch die Planer länger im Projekt bleiben, etwa über baubegleitendes Qualitätsmanagement oder eine weitergehende Bauüberwachung. Damit verändert sich nicht zwangsläufig das gesamte Vertragsmodell, wohl aber die konkrete Aufgabenverteilung.

Integrierte Zusammenarbeit: Umgang mit Kosten und Konflikten

Zur integrierten Zusammenarbeit gehört auch die Frage, wie Projektbeteiligte mit Kosten und Konflikten umgehen Für mehr Kostentransparenz können die Beteiligten ein Open-Book-Verfahren vereinbaren. Dabei legt ein Unternehmen seine relevanten Kosten offen, etwa für Material, Personal oder Nachunternehmer. Die anderen Projektpartner können so nachvollziehen, wie sich Preise zusammensetzen und wie sich die Kosten im Projekt entwickeln. Das schafft Transparenz, bevor aus Kostenfragen ein Streit wird.

Auch für Konflikte kann der Vertrag einen festen Weg vorgeben. Eine Möglichkeit sind ADR-Verfahren – Alternative Dispute Resolution. Gemeint sind Verfahren, mit denen die Beteiligten Meinungsverschiedenheiten möglichst außerhalb eines klassischen Gerichtsverfahrens klären. Entscheidend ist, dass vorher feststeht, wie ein Konflikt behandelt wird und wer daran beteiligt ist.

Solche Regeln müssen nicht zwingend in einem Mehrparteienvertrag stehen. Sie können auch in die einzelnen Verträge aufgenommen und dort als besondere Vertragsbedingungen einheitlich formuliert werden. Auf diese Weise arbeiten die Beteiligten zwar weiterhin auf Basis ihrer jeweiligen Einzelverträge, folgen bei zentralen Fragen aber denselben Regeln.

Fazit: BIM, Lean und IPA – niet- und nagelfest

BIM, Lean und IPA müssen rechtlich gesehen nicht kompliziert sein. Sie brauchen nicht für jedes Projekt ein neues Vertragsuniversum. Sie brauchen Verträge, die genau beschreiben, was die Beteiligten zusätzlich tun sollen. Die Auftraggeber-Informations-Anforderungen (AIA) legen fest, welche Informationen und Modelle der Auftraggeber braucht. Auftraggeber-Lean-Anforderungen (ALA) beschreiben, wie die Lean-Zusammenarbeit organisiert werden soll. Weitere Regeln zu Planung, Kosten und Konfliktlösung können als IPA-Besondere Vertragsbedingungen, kurz IPA-BVB, gebündelt werden. Ein Stufenvertrag kann ausführendes Wissen früher in die Planung holen. Open-Book-Regeln oder vereinbarte Konfliktlösungsverfahren lassen sich ebenfalls in klassische Vertragsstrukturen integrieren.